Digitalisierung in der Instandhaltung bei EVN – ein Interview

Einblicke in Digitalisierung, Daten und KI bei EVN Wärmekraftwerke

Wie gelingt der Schritt von strategischen Modellen in die praktische Umsetzung? Im Gespräch mit Klaudia Ebner wird deutlich, worauf es in der industriellen Instandhaltung heute ankommt: klare Roadmaps, belastbare Daten, betriebsnahe Teams und die Bereitschaft, neue Technologien nicht nur zu beobachten, sondern im Alltag nutzbar zu machen. Das Interview gibt ehrliche Einblicke in die Digitalisierung bei EVN Wärmekraftwerke – inklusive Lessons Learned, organisatorischer Herausforderungen und der Frage, warum es manchmal genau die Bastler-Mentalität im Team braucht.

Interview mit Klaudia Ebner, Leiterin der Abteilung Technische Services der EVN Wärmekraftwerke

Frau Ebner, Sie eröffnen den Kongresstag der INSTANDHALTUNGSTAGE 2026 in Salzburg inhaltlich mit dem Thema „Vom Reifegradmodell zur gelebten Umsetzung: Wie Versorgungsunternehmen Digitalisierung, Daten & KI praxisnah in der Instandhaltung verankern.“ Was erwartet die Teilnehmenden in Ihrem Vortrag?

Soviel sei verraten, es wird kein reiner technischer Vortrag. Es wird eher beleuchtet, wie unsere Reise aktuell verläuft, vom Reifegradmodell hin zu den konkreten Use Cases. Auch eine Art Lessons Learned: Was haben wir wie konkret gemacht? Aber auch welche Fehler haben wir dabei gemacht und was haben wir daraus gelernt? Was würden wir heute anders machen? Es spiegelt in Summe unsere Reise wider, mit konkreten Use Cases, aber auch mit vielen menschlichen und organisatorischen Aspekten, die man auf so einer Reise beachten sollte – abgesehen von den strategischen Überlegungen natürlich.

Die Entwicklung im Bereich Digitalisierung und KI schreitet rasant voran. Wie gelingt es Ihnen, einerseits dem gewählten Weg entsprechend dem Reifegradmodell strukturiert zu folgen und gleichzeitig die vielen neuen Möglichkeiten, Tools und Entwicklungen nicht aus den Augen zu verlieren? Wie werden kurzfristige Neuentdeckungen, z. B. für Pilotanwendungen, qualifiziert?

Ich glaube grundsätzlich, dass im jetzigen Zeitalter der Digitalisierung und auch der Künstlichen Intelligenz, Zeit dein größter Feind ist. Gerade als großer Konzern, wie wir es sind, bist du einfach nicht so schnell wie ein Start-up – und das ist auch irgendwo die größte Herausforderung. Wir versuchen zumindest strategisch gesehen, so entgegenzuwirken:

Auf der einen Seite haben wir das Reifegradmodell, das die großen strategischen Projekte vorgibt, die einfach notwendig sind, damit eine Skalierung möglich ist und man nicht ewig in der POC-Phase bleibt. Aber auch gekoppelt mit kleinen Leuchtturmprojekten, die erste Erkenntnisse zeigen, damit man schon mal sehen kann, welchen Mehrwert Digitalisierung und KI bringt.

Auf der anderen Seite haben wir ein Technologieradar, mit dessen Hilfe wir ständig Innovationen screenen. Die werden dann auch noch mitbetrachtet. Weiters wird geschaut: Passt das strategisch in unsere Stoßrichtungen in der Roadmap?

Und gleichzeitig betreiben wir eine Ideenmanagement-App für Digitalisierung und KI. Das hat jeder Mitarbeitende auf seinem Handy, und wenn er eine Idee hat, kann er das sehr, sehr einfach eingeben. Auch hier werden dann Informationen eingekippt.
Dieser strategische Part von drei Seiten kommt in die Roadmap, und mein Team entscheidet dann: Passt das in unsere Strategie? Verfolgen wir es weiter oder haben wir es derweil mal on hold?

Wichtig ist halt auch, wenn man in diesem Bereich arbeitet, ist das kein klassischer Nine-to-Five-Job. Du musst dich auch privat mit diesen Themen beschäftigen wollen. Du musst irgendwo auch diese Bastler-Mentalität haben, dass du das selber zu Hause mal ausprobierst. Und da schauen wir auch beim Recruiting, dass sich das Team aus solchen Leuten zusammensetzt. Das bringt dann schon ganz automatisch neue Technologien mit ins Boot. Meine Kolleginnen und Kollegen zeigen mir auch, was sie privat alles gemacht haben und wie cool die Dinge nicht funktionieren. Das ist, glaube ich, fast der größte Mehrwert.

Man muss dazu aber auch sagen: Dinge, die als Privatperson zu Hause auf deinem Laptop funktionieren, sind nochmal etwas anderes als in einer kritischen Infrastruktur. Aber, wenn jemand schon diese Bastler-Mentalität hat und das zu Hause probiert, dann können wir überlegen: OK, wie schaffen wir dafür diese sichere Umgebung auch im Konzern? Damit man einfach mit der Zeit geht und nicht nur diesen Tunnelblick hat und von der realen Welt versperrt bleibt.

Was war aus Ihrer Sicht der entscheidende Schritt vom theoretisch konzipierten Reifegradmodell hin zur Umsetzung in der Praxis mit den technischen Abteilungen?

Bei uns gibt es keine Change Manager und keine Change-Management-Präsentationsfolie. Wir sind den Ansatz gefahren, auch schon, als wir die Abteilung gegründet haben, dass die Teams sehr, sehr betriebsnah sind. Das Data- und Analytics-Team zum Beispiel setzt sich u.a. aus zwei ehemaligen Betriebsmitarbeitern zusammen. Die hatten nichts mit KI oder Digitalisierung zu tun, aber was sie schon hatten, ist die Betriebsnähe. Sie kennen die Anlagen. Zusätzlich haben wir noch einen Verfahrenstechniker, der seit über 25 Jahren diese Anlage mit aufgebaut hat. Und die haben wir natürlich gekoppelt mit AI Natives, mit Digitalisierungsspezialistinnen und -spezialisten. So versuchen wir eigentlich, aktives Change Management zu leben.

So musst du eigentlich Change Management gar nicht vorantreiben, weil es ja eh schon gelebt wird. Das waren auch Personen mit einem entsprechenden Ansehen innerhalb der Organisation. Das bringt den Mehrwert, wenn die Personen sagen, dass etwas gut ist, dann macht auch der restliche Betrieb mit. Die Abteilung selbst gibt es übrigens erst seit eineinhalb Jahren, faktisch arbeiten wir aber schon zweieinhalb bis drei Jahre an dem Thema.

Abschließend noch ein kleiner Vorgriff für unsere Teilnehmenden: Mit Blick auf andere Industrieunternehmen – welche Fehler oder typische Stolpersteine sollten Unternehmen vermeiden, wenn sie Digitalisierung und KI in der Instandhaltung einführen wollen?

Ich könnte ewig darüber reden, aber das Wichtigste ist, nämlich das Ganze nicht als reines Technologiethema zu betrachten. Man sagt ja, nur ungefähr 30 % ist Technologie – und das kann ich bestätigen. Die Herangehensweise sollte nicht rein technologisch sein. Das Unternehmen muss sich irgendwo die Frage stellen: Wie ready bin ich denn für dieses Thema? Und was brauche ich an zusätzlichen technischen und organisatorischen Voraussetzungen, damit ich diese Reise meistern kann? Das ist das Wichtigste.

Am Ende des Tages muss man sagen: Die Technologie ist auch nur so gut, wie der Mensch sie gestaltet. Und diese Menschen wirst du brauchen. Ohne sie ist es nicht möglich.

Grundsätzlich ist die Instandhaltungsbranche nicht die offenste für Veränderungen. „Wir haben es immer schon so gemacht, das hat 30 Jahre funktioniert, warum soll man es anders machen?“ Aber gerade durch die kleinen Leuchtturmprojekte, die wir dann zeigen, wird schnell klar: „OK, wir haben einfach gar keine andere Wahl, als mit diesem neuen Zeitalter mitzugehen.“ Ich bin in diesem Bereich dann übrigens zu 90 % Psychologin und zu 10 % Technikerin. Aber es macht Spaß und der Erfolg gibt uns Recht.

Liebe Frau Ebner, ich bedanke mich sehr für das offen Gespräch und die spannenden ersten Einblicke. Ich freue mich sehr auf Ihre Ausführungen in Salzburg!

Zur Veranstaltung:

INSTANDHALTUNGSTAGE 2026
Der Branchentreffpunkt für Management & Technik.
16.-18.06.2026. Radisson Blu Hotel & Conference Centre (vormals Wyndham Grand Salzburg). www.instandhaltungstage.at